GESTÃO DE PESSOAS

Processos; Gestão de Pessoas; Motivação.

A área de Recursos Humanos está associada à área que administra a
força de trabalho. Mas ela vai muito alem disso. Recursos Humanos de
uma empresa tem que ser responsável por toda a infra-estrutura
oferecida ao colaborador para que possa desempenhar bem a sua função.
Desde a sua contratação, treinamento e monitoramento.

O principal ativo de uma empresa sem duvidas é a sua força de
trabalho. É necessária uma boa Gestão de Pessoas para que os
colaboradores se disponham a trabalhar em prol da empresa para
alcançar os objetivos por ela estabelecidos. Em contrapartida os
colaboradores esperam receber salários justos com sua função e
benefícios que o façam realizar cada vez melhor suas tarefas
estabelecidas.

2 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

De acordo com Universia (2005), as questões sobre gestão de pessoas
são extremamente importantes. O fato de toda a organização estar
baseada em pessoas mostra o quanto é importante à área de recursos
humanos. São as pessoas que definem metas de vendas, planejam e vendem
produtos, e a forma de administrar essas pessoas influencia de total
maneira no desempenho geral da organização. O grande desafio das
empresas de hoje é administrar bem seus recursos humanos, pois são as
pessoas que obtém e mantêm vantagens competitivas, é preciso saber
como selecionar e desenvolver líderes, como atender melhor os
clientes, como recompensar o bom desempenho, como controlar os custos
de mão de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos
empregados.

Universia (2005), ainda destaca que deve ser feito um bom diagnóstico
sobre gestão de pessoas na organização. Um levantamento das condições
organizacionais que são enfrentadas; planejar os objetivos na área de
gestão de pessoas juntamente com os objetivos da organização; avaliar
os resultados constantemente. O processo de gestão de pessoas envolve:
Processo de Provisão, Processo de Aplicação, Processo de Manutenção,
Processo de Desenvolvimento e Processo de Monitoração. Que serão
estudados mais afundo no decorrer no artigo.

3 PROVISÃO ? PLANEJAMENTO E RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Para Fae (2007), o recrutamento visa atrair vários candidatos para
determinadas vagas disponibilizadas pela organização, dentre os quais
serão selecionados os participantes para a futura seleção. Esse
recrutamento pede ser interno ou externo ou seguir novas tendências
como o e-recruting.

3.1 RECRUTAMENTO INTERNO

Ainda para Fae (2007), esse tipo de recrutamento envolve promoção ou
transferência dos próprios funcionários da organização, e apresenta
uma série de vantagens, como o fato da pessoa já estar familiarizada
com a empresa, informações mais precisas sobre o candidato e uma
melhora na moral do funcionário. Mas pode apresentar também algumas
desvantagens como um novo treinamento, a promoção pode gerar
ressentimentos por parte dos outros funcionários e a redução da
inovação no trabalho.

3.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

Esse tipo de recrutamento é iniciado por intermédio de anúncios,
agências de emprego, propaganda e outros. Fae (2007) ainda destaca que
a pessoa, em toda a sua complexidade, é principal recurso do processo
de seleção. Portanto a empresa estará admitindo toda a sua historia e
sua carga emocional, e não apenas um mero funcionário. Dessa forma a
vida pessoal deve ser considerada na hora da seleção. O processo
seletivo tem a finalidade de identificar pessoas que tenha
características para a futura vaga oferecida pela organização e que
possam se tornar colaboradores satisfatórios.

Para Gestaoerh (2007), depois da eliminação de alguns currículos, o
selecionador terá um enorme esforço para não deixar se influenciar. As
informações dos currículos serão verificadas após uma série de testes
e entrevistas principalmente as informações sobre idiomas. Nessa hora
vale muito a intuição sobre as pessoas. Tanto entrevistador como o
entrevistado tenta agir da forma que imagina que o outro gostaria.

Fae (2007) destaca alguns testes muito utilizados hoje pelos recursos
humanos das organizações. Provas ou testes de conhecimentos ou de
capacidades: avaliar o grau de conhecimento sobre determinado assunto,
como a função que poderá exercer. Testes Psicométricos: testa a
habilidade da pessoa em determinadas atividades a partir do
desenvolvimento de uma aptidão ou treinamento. Testes de
Personalidade: analisa traços de caráter e de temperamento.

Por fim, Fae (2007) destaca que a entrevista seja bem maneada pelo
selecionador. O selecionador dever ser um investigador durante todo o
processo. Devem ser elaboradas várias hipóteses onde o selecionador
deve observar pensar e imaginar e não apenas ser um verificador de
dados.

3.3 E-RECRUTING

Para Gestaoerh (2007), o e-recruting é a forma das empresas
contratarem pela internet. Os candidatos podem cadastrar seu currículo
em sites especializadas como o Gbiz, Catho e outros, ou pelos sites
das próprias empresas onde o candidato envia seu currículo. Empresas
como HP ou General Eletric, já contratam mais de 87% dos funcionários
pela internet. Mas esse tipo de recrutamento deve se restringir aos
cargos técnicos, de vendas, engenharia, gerência média e estagiários.
Os executivos e alta gerência ainda dever passar pelo método
tradicional.

4 APLICAÇÃO ? DESENHO E ANÁLISE DOS CARGOS E AVALIAÇÃO DESEMPENHO

De acordo com Tegon (2007), cargo é à base da aplicação das pessoas
dentro das tarefas da organização. O cargo é composto de todas as
atividades desempenhadas por uma pessoa, e para desempenhar suas
funções ela deve ter uma posição definida dentro do desenho da
organização. Para desenhar quatro condições são fundamentais. Conteúdo
do Cargo: tarefas e atribuições a desempenhar; Métodos e processo de
trabalho: como serão realizadas as tarefas; Subordinação: a quem se
reporta; Autoridade: quem irá supervisionar ou dirigir.

No campo da Avaliação de Desempenho, Fae (2007), destaca que esse tipo
de avaliação tomou força a partir dos anos 90 com o aumento da
competitividade. As organizações perceberam a importância de um
ambiente de trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizado e
delegando responsabilidades. Para isso a empresa procura colaboradores
que com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que
tenha competência interpessoal. Mas o colaborador precisa receber uma
resposta a respeito de seu comportamento na empresa para que possa
atingir seus objetivos.

A Avaliação de Desempenho compara a percepção entre o superior
imediato, o subordinado, clientes, fornecedores e a percepção que o
ocupante do cargo tem de si mesmo. Os principais objetivos do Sistema
de Avaliação de Desempenho são: propiciar um feedbak objetivo e
cuidadoso; identificar competências; melhorar a comunicação entre as
pessoas; obter informações relevantes para a promoção dos empregados;
provocar mudanças na cultura da empresa; busca da melhoria continua.
As organizações necessitam de pessoas para realizar seus trabalhos com
qualidade, trabalhar em equipe, saber lidar com conflitos, e por esse
motivo necessitam sempre avaliar seu funcionários de forma eficaz.

5 MANUTENÇÃO ? REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

De acordo com Fae (2007), a forma mais tradicional de remuneração é
baseada em cargos, onde o que vale é a atividade desenvolvida pelos
empregados, onde é o único parâmetro para a definição do salário. Esse
sistema já é adotado no Brasil por muito tempo. Agora as empresas
estão buscando outras formas de remuneração, como o sistema de
competência que privilegiam profissionais que realizem atividades que
interfiram diretamente nos objetivos e metas da empresa. Uma das
principais vantagens é que o foco é direcionado para a pessoa e não
para os cargos, onde os colaboradores serão reconhecidos e o nível de
profissionalização aumenta.

Outro modelo é destacado por Fae (2007), o sistema de remuneração por
habilidade, onde o que vale é a capacidade do colaborador desempenhar
uma atividade de acordo com os padrões da empresa. Essa técnica é
direcionada a cargos de nível operacional, onde as atividades são bem
definidas e estáveis. A empresa deve adotar alguns princípios para
colocar em prática o sistema de remuneração por habilidade, como:
plano de carreira, certificação das habilidades, treinamento e
desenvolvimento e o controlo dos custos na folha de pagamento. A área
de recursos humanos da empresa deverá assumir um papel mais
estratégico e menos operacional, colocando a disposição da empresa
cursos de treinamento atualizados. Os funcionários com várias
habilidades serão beneficiados, pois terão mais facilidade as mudanças
no processo produtivo.

?O banco sempre tratou o quadro de funcionários com muita
transparência?, é assim que destaca Milton Matsumoto,
diretor-execultivo do Bradesco em matéria publicada na revista Você
S/A ? Exame (2007). O Bradesco possui 63.000 pessoas trabalhando em
todo o Brasil e todas recebem os mesmos benefícios assim como os
treinamentos. O plano de saúde e o vale alimentação também são iguais
para quem trabalha em São Paulo ou no interior no Pará. 72% dos
funcionários têm curso superior completo ou incompleto e 30% tem de
dez a vinte anos de casa. Os funcionários mais jovens dão importância
ao desenvolvimento da carreira e os mais velhos se identificam mais
com a empresa.

6 DESENVOLVIMENTO ? TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Para Internativa (2007), as organizações do século 21 se distinguirão
pelos recursos humanos. As pessoas deverão estar preparadas e
treinadas para as freqüentes mudanças que acontecem. Podemos definir
que treinamento é o preparo da pessoa para o cargo que irá exercer na
organização e é imediato, já o desenvolvimento prepara o colaborador
para a sua vida e para o futuro.

Internativa (2007) ainda destaca que essa área é estratégica para a
empresa. Pois lida com os objetivos e metas da organização. Já que os
colaboradores têm que estar prontos para competir no mercado,
desenvolver competências e propagar os valores e missão da empresa em
que trabalha. Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento
são: preparar as pessoas para executar tarefas; mudanças de atitudes
dos colaboradores; desenvolver novas habilidades; transmitir
informação e conceitos; aumentar a produção; diminuir o retrabalho e
principalmente melhorar o relacionamento interpessoal.

Conhecimento é poder. E o conhecimento deve ser compartilhado e
disseminado por toda a empresa. Quanto mais informação é repassada
para a empresa, mais retorno o colaborador terá. Isso cabe ao
treinamento e desenvolvimento facilitar que toda a empresa possa
produzir esse bem.

7 MONITORAÇÃO

Segundo Rits (2007), ?a monitoração se caracteriza cada vez mais por
desenvolver e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em vista
que os profissionais devem manter com a organização e seus públicos
uma atitude de cooperação e engajamento na missão?. A empresa deverá
manter um banco de dados com informações atualizadas sobre seus
colaboradores. Também deverá ter regras definidas para a demissão de
um profissional. Também deverá ter um controle em relação a objetivos
e tarefas executadas pelos funcionários como também um rígido controle
de freqüência dos empregados.

8 COMO MOTIVAR OS FUNCIONÁRIOS.

Da acordo com Caliper (2007), é preciso identificar as necessidades de
seus colaboradores para não perder tempo nem dinheiro. Usaremos o
exemplo da Pirâmide de Maslow, para descrever as necessidades dos
funcionários.

Necessidades Biológicas e Fisiológicas: as empresas devem oferecer
salários justos, horários adequados e intervalo de descanso.

Necessidades de Segurança: a empresa precisa mostrar aos funcionários
que está dentro das normas de segurança do trabalho, oferecer como
beneficio o seguro de vida, planos de saúde e aposentadoria.

Necessidades Sociais: mostrar ao colaborador a necessidade do trabalho
em grupo e das relações interpessoais, por meios de projetos em grupos
e palestras.

Necessidades de Estima: reconhecer o trabalho e esforço do
colaborador, por meio de elogios, promoções, premiações (não
necessariamente da ordem financeira).

Necessidades de Auto-Realização: usar as idéias dos funcionários,
fazer com que eles participem das tomadas de decisões relacionadas ao
seu trabalho, cursos de atualização e oportunidades desafiadoras.

9 CONCLUSÃO

O mundo corporativo de hoje está mudando a cada minuto, processos de
modernização tecnológica, privatizações, política econômica e fiscal,
e reestruturarão produtiva. Nossa sociedade está cada vez mais baseada
na informação, no conhecimento e na tecnologia. Mais uma vez os
gestores precisão estar atentos a qualquer mudança, participando
ativamente dos processos na empresa. É necessário o uso de novas
ferramentas para ajudá-los a gerir melhor sua mão de obra. Processos
como o e-recruting podem e devem ser usados pelas empresas na
contratação de novos funcionários. É preciso também o uso de técnicas
adequadas para o monitoramento das atividades dos funcionários, pois
são eles que realmente fazem as ?grandes? empresas de destacarem das
demais.

10 REFERÊNCIAS

CALIPER. Como motivar Gregos e Troianos?. Disponível em: <
http://www.caliper.com.br/newsletter/melhores_abr.htm> Acesso em: 08
nov. 2007.

FAE. Gestão de Pessoas. Disponível em: <
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_humano/2.pdf> Acesso em: 04
nov. 2007.

GESTAOERH. Um lugar certo para a pessoa incerta. Disponível em: <
http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/site.htm> Acesso em: 07
nov. 2007.

GESTAOERH. Revolução nos métodos de contratação. Disponível em:
<http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/site.htm> Acesso em: 06
nov. 2007.

INTERNATIVA. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Disponível em:
< http://internativa.com.br/artigo_rh_03.html> Acesso em: 04 nov. 2007.

RITS. Dicas Práticas. Um roteiro para elaborar Política de Recursos
Humanos Disponível
em:<http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_dicas06.cfm> Acesso
em: 08 nov. 2007.

TEGON. Desenho de Cargos. Disponível em: <
http://www.tegon.com.br/smp_tbook_res.asp?info=6> Acesso em: 05 nov.
2007.

UNIVERSIA. Profissionalização e Gestão de Pessoas. Disponível em:
<http://www.universia.com.br/html/materia/materia_igee.html> Acesso
em: 05 nov. 2007.

VOCÊ S/S ? EXAME. 150 melhores empresas para você trabalhar. São
Paulo: Abril, p. 36 ? 38. out. 2007

Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva

A área de Recurso Humano deixou de ser um mero departamento de pessoal
para se tornar o personagem principal de transformação dentro da
organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de Recursos Humanos
atuava de forma mecanicista, onde a visão do empregado prevalecia à
obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado.

Hoje o cenário é diferente, onde em muitos casos os empregados são
chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar
que gerir pessoas não é mais uma questão de visão mecanicista,
sistemática, metódica, ou até mesmo sinônimo de controle, tarefa e
obediência. E sim discutir e entender o disparate entre as técnicas
tidas como obsoletas e tradicionais como as modernas, juntamente com a
gestão da participação e do conhecimento.

A gestão de pessoa visa à valorização dos profissionais e do ser
humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visa à
técnica e o mecanicismo do profissional.

2. A DEFINIÇÃO

Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas
capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de
trabalho globalizado. Porem esse talento e essa capacidade tem que ser
visto com os olhos de colaboradores e não de concorrentes.
Necessitamos assim resgatar o papel do ser humano na organização, a
fim de torná-los competentes para atuar em suas atividades como
colaboradores. É com este cenário que as organizações devem ter a
visão de que o Capital Humano será seu grande diferencial. Com isso
surge um novo cenário em gestão de pessoas.

Com os avanços observados nas ultimas décadas tem levado as
organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de
melhorar, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o
pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se também que o
sucesso das organizações modernas, depende muito do investimento nas
pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do
capital intelectual.

A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada
no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, mas sim nas
pessoas que compõem a organização, que movimentam tudo isto no
cotidiano. A partir da década de 90, com as profundas mudanças nos
cenários nacional e internacional como a globalização, as empresas
tiveram que buscar urgente novos paradigmas de gestão, percebendo ?se
a necessidade de quebrar os velhos modelos de direcionar a empresa
para poderem entender a própria empresa e as pessoas como gestoras e
colaboradores, bem como entender o novo conceito de gestão de pessoas.

Se pararmos para pensar, percebemos que hoje o papel do colaborador é
mais participativo, ele tem maior autonomia em suas atividades,
cooperação nas decisões com seus gestores, facilidade na interação,
aprendizagem, conhecem mais a empresa e participa dos negócios.
Ressaltando que, a gestão de pessoas tem que efetivamente acontecer na
pratica, sendo que algumas questões cruciais permanecem pendentes e
precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos que poderão ser percorrido é
o aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como premissas a
valorização do capital intelectual e a modernização do processo
produtivo.

O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que
cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional, que
exigia desse profissional apenas experiência e técnica, não havia um
programa de capacitação continuada do profissional.

A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização
que é o capital humano que nada mais são que as pessoas que a compõem.
Cabe a área de gestão de pessoas a função de humanizar as empresas. A
gestão de pessoas é um assunto tão atual na área de administração, mas
que ainda é um discurso para muitas organizações, ou seja, em muitas
delas ainda não se tornou uma ação pratica.

O que deveria acontecer na pratica nas organizações é que o
departamento de recursos humanos seria responsável por promover,
planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas
relacionadas á seleção, orientação, avaliação de desempenho funcional
e comportamental, capacitação, qualificação, acompanhamento do pessoal
da instituição num todo, assim como as atividades relativas á
preservação da saúde e da segurança no ambiente de trabalho.

Já ao setor de gestão de pessoas deve ter uma grande responsabilidade
na formação do profissional que a instituição deseja, objetivando o
desenvolvimento e crescimento da instituição como o do próprio
profissional, tido como colaborador para adquirir os resultados
esperados. Para isso a gestão de pessoas procura conscientizarem os
colaboradores de que suas ações devem ser respaldadas nos seguintes
princípios:

- Desenvolvimento responsável e ético de suas atividades;

- Capacidade de atuação baseada nos princípios da gestão empreendedora;

- Capacidade de realização de tarefas que incorporem inovações tecnológicas;

- Capacidade de trabalhar em rede;

- Capacidade de Atuar de forma flexível;

- Conhecimento da missão e dos objetivos das organizações em que atuam;

- Dominar o conteúdo da área de negocio da organização;

- Capacidade de atuar como consultor interno das organizações em que
trabalham, entre outros.

Para desenvolver essas ações o gestor também deve ter:

- Visão sistemática;

- Trabalho em equipe;

- Bom relacionamento interpessoal;

- Planejamento;

- Capacidade empreendedora;

- Capacidade de adaptação e flexibilidade;

- Criatividade e comunicação;

- Liderança;

- Iniciativa e Dinamismo.

O desenvolvimento dessas habilidades e competências é importante,
tanto para o gestor quanto para o colaborador, porem envolve elementos
da personalidade das pessoas aplicada á sua práxis profissional.

Atualmente a organização deve se preocupar em construir e manter
permanentemente um ambiente e um clima de trabalho propício ao bem
?estar, á motivação e á satisfação dos colaboradores.

Algumas premissas para um bom ambiente de trabalho devem ser
fomentadas pela gestão de pessoas e desenvolvidas por todos na
organização, tais como:

- Reconhecer o potencial humano como o recurso estratégico mais
importante para o desenvolvimento e sucesso institucional;

- Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho em que
está desenvolvendo;

- Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar o servidor
para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e
convergente com os objetivos estratégicos da organização.

Dentro da área de gestão de pessoas, surge,
silenciosamente, uma geração de profissionais com foco em negócios e
suas relações, ocupando espaços, substituindo perfis que não agregam
mais valor, evidenciando um período de transição em que paredes,
paradigmas e processos estão sendo demolidos. Dando ênfase em
formações generalistas, ferramentas inovadoras de comunicação.

Planejamento, marketing, direção, controle, arrecadação
de fundos e as atividades afins, estão diretamente relacionadas aos
conhecimentos, atitudes e habilidades que as pessoas trazem e
desenvolvem ao longo de sua vida pessoal e profissional, neste
contexto a gestão de pessoas torna-se essencial na organização.

Independentemente da atividade em que se dedica uma
organização, a peculiaridade está em dar aos recursos humanos um
tratamento adequado aos propósitos da organização e aos valores que
ela expressa. Por isso, freqüentemente vários autores sustentam a
idéia que o primeiro público a ser considerado por uma organização é o
público interno. Em linhas gerais, uma organização não será capaz de
demonstrar respeito por seus consumidores se não praticar este mesmo
principio internamente, até porque são os recursos humanos da empresa
que possuem contato direto com os públicos externos.

O que vem ajudar o desenvolvimento da área de Gestão Estratégica de
Pessoas é a visão sistemática e holística sobre o processo
organizacional e as pessoas na relação de trabalho, ou seja, ter uma
visão integral.

Ao falarmos em gestão de pessoas em um primeiro momento
lembramos-nos de recrutamento e seleção de pessoas, mas não é só isso,
temos inúmeras atividades que são desenvolvidas como: treinamento e
desenvolvimento de pessoas, cargos e salários, benefícios, questões
trabalhistas, segurança do trabalho, entre outros.

Para haver sucesso dos trabalhos em que a empresa se
desenvolve, deve-se estar bem claros e definidos os objetivos da
gestão estratégica de pessoas. Sendo, certamente um dos objetivos é
ajudar a empresa a realizar seu trabalho com êxito, bem co o
possibilitar competitividade, colaboradores e não simplesmente
funcionários, mas essa relação deve ser recíproca tanto do funcionário
quanto da empresa, assim ambos necessitam de motivação. A motivação é
o que vai garantir qualidade nas ações desenvolvidas, para isso faz
necessário refletir, tanto por parte da empresa quanto ao funcionário
se o serviço desenvolvido é o serviço que lhe agrada, pois o que está
em jogo é a própria felicidade e realização pessoal e não apenas o
emprego ou a função que ocupa.

1.
O setor de recursos humanos pode contribuir muito para o
crescimento de uma empresa de diversas formas, uma delas é
considera-se a responsabilidade em ser técnico e especialista na área
que se propõe, ser profissional naquilo que faz, porem isso não é
tudo, tem que ser humano, ou seja, os valores humanos contribuem
significativamente para o crescimento e sucesso da empresa, bem como
ser parte integrante do planejamento estratégico da organização e
incentivar o alcance dos objetivos individuais e da empresa.

O gestor deve ter um espírito critico, uma opinião própria e uma
grande capacidade de flexibilidade, tendo em vista as grandes e rápida
s transformações sociais que ocorre no mundo, como a globalização. O
próprio filosofo Maquiavel faz referencia a este fato, onde segundo o
mesmo, O príncipe, isto é, o governante, o gestor deve ter capacidade
de prever os fatos e encaminhar soluções para que tal fato não ocorra
e se ocorrera solução dever ser rápida se não o fato pode ir
aumentando de tal forma que não haja mais soluções.

Um dos grandes obstáculos para o crescimento corporativo e
conseqüentemente da empresa é a falta de pessoas eficientes, a perda
de entusiasmo, a falta de motivação, que ao meu ver em muitos casos,
pequenas ações do quadro pessoal já seria significativo. Não podemos
esquecer que estamos trabalhando com pessoas humanas e não com
instrumentos ou máquinas.

Os funcionários não são apenas técnicos ou recursos, são seres humanos
dotados de uma serie de fatores, inteligência, razão, emoção,
sentimento, que precisam ser mais valorizados no seu todo, ou seja, de
forma integral, holística. Estes funcionários se visto como parceiros,
assim terão maior produtividade e desenvolvimento, estarão mais
preocupados e envolvidos com as metas, com os resultados, com os
clientes, com a empresa, com o próprio bem estar social, pessoal e dos
demais ao seu redor.

4. CONCLUSÃO

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a
buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o
desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para
o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se também que
o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento
nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do
capital intelectual.

Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo
modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial que em muitos
casos grandes avanços aconteceram, como por exemplo, a introdução de
novas técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de
alguns setores, redução de hierarquias, implementação de instrumentos
de avaliação de desempenho organizacional.

5. REFERENCIAS

CHIAVENATO, IIdalberto. Recursos Humanos: Edição Compacta. São Paulo:
Atlas, 2002.

__. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8º Ed. São
Paulo: Atlas, 2004.

PEIXOTO, Paulo: Gestão estratégica de recursos humanos para a
qualidade e a produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de e André Ofenhejm Mascarenhas
e Flávio Carvalho de Vasconcelos; Gestão do paradoxo: ?Passado versus
Futuro?: uma visão transformacional da gestão de pessoas ? RAE
eletrônica, v.5, n.1, art.2, jan./jun 2006

Excelência é sobretudo uma questão de talento

Idalberto Chiavenato

Para alcançar excelência organizacional, cada pessoa deve ser encarada
como um centro de excelência e cada equipe como um centro de negócios.
Cada subsistema deve adequar-se ao sistema total. A isto se chama
alinhamento que permita conduzir à consistência e integração. E dentro
dessa conceituação sistêmica, o resultado não deve constituir apenas a
soma das partes envolvidas. Somar é fácil. O difícil é multiplicar. E
a excelência é sem dúvida uma das decorrências desse emergente
sistêmico que é a sinergia. Algo difícil, complexo, singular,
específico, mutável, instável.

Contudo, para transformar cada pessoa em um centro de excelência é
preciso que ela adquira competências individuais, técnicas e sociais
através de uma aprendizagem constante e ininterrupta, seja liderada e
impulsionada, seja direcionada para metas e objetivos, esteja engajada
e motivada, receba incentivos e recompensas pelas suas conquistas e se
sinta fazendo parte integrante da turma. Olhar cada indivíduo é
importante por que cada pessoa é em si um universo, um mundo
diferente, um poderoso sistema de aprendizagem e inteligência. Mas é
igualmente importante ver o todo organizacional, ou seja, o universo
de indivíduos e grupos, cada qual dando a sua parcela de contribuição.
Este é um paradoxo da empresa moderna.

E tudo isso exige alguns cuidados a saber:

- Planejamento da gestão de pessoas no longo prazo para buscar a
experiência, conhecimento e competências necessários a cada ação
futura. Cada administrador deve ser mais do que um simples gestor de
pessoas. A gestão do conhecimento corporativo deve estar presente na
gestão das pessoas, pois afinal quem aprende não é exatamente a
empresa ? que é uma ficção conceitual ou legal ? mas as pessoas que
dela participam, pensam e reflexionam, tomam decisões, agem e avaliam
seus comportamentos em função dos resultados alcançados. Uma das
responsabilidades do gestor de pessoas é contribuir para que o
conhecimento seja devida e rapidamente compartilhado e aplicado pela
sua equipe. Conhecimento sem utilização de nada vale.

- Para obter resultados diferentes são necessárias competências
diferentes e, muitas vezes, pessoas diferentes. Isso implica em fazer
profundas mudanças nos tradicionais programas de recrutamento e
seleção, onboarding, treinamento e desenvolvimento, incentivos e
recompensas, sucessão, para acompanhar e aproveitar as mudanças que
ocorrem no negócio da empresa, no mercado, na tecnologia, na
concorrência, etc. Tudo isso precisa deixar de ser executado
exclusivamente pelo RH e ser estendido a todos os líderes da empresa
e, principalmente com a ativa participação dos principais
interessados: todos os colaboradores da empresa. Sem eles, nada feito.

- Já que os negócios são globais e planetários, o treinamento e a
capacitação precisam tornar as pessoas cidadãs globais e adequadas a
diferentes culturas no cotidiano de trabalho. É preciso que as pessoas
adquiram visão periférica e aprendam com o mundo exterior. Já dissemos
que não se trata apenas de ensinar, mas de aprender. E isso envolve
não apenas tarefas e atividades, mas acima de tudo fazer com que as
pessoas pensem, reflitam, analisem, avaliem, ponderem, critiquem e
façam melhorias que, quase sempre significam mudanças. Em outras
palavras, utilizem seu órgão mais sofisticado: o cérebro. E seu
desdobramento maior: a inteligência. Cada negócio frutifica em função
das inteligências utilizadas.

- É preciso formar líderes de classe mundial, principalmente nas
empresas que mantém operações ao redor do planeta para que conheçam
melhor os mercados externos e saibam aproveitar as oportunidades de
novos negócios. Afinal, administradores também são pessoas como
quaisquer outras, mas com o agravante de precisar liderar, articular e
impulsionar pessoas. O velho padrão de executivo autocrático ainda
existe em muitas empresas que ainda não se deram conta da necessidade
da liderança impulsionadora em todos seus níveis hierárquicos. A
liderança de lideranças é o ponto de início nesta complicada jogada
estratégica. O exemplo deve vir de cima. É lá que estão os modelos de
comportamento a seguir.

- O desafio está em colocar todas as técnicas disponíveis em ação e
suprir toda a cadeia de valor da empresa para fechar o ciclo do
capital humano, que é o seu patrimônio mais valioso e o seu maior
capital de risco. Capital humano se constrói com talentos. E apesar da
recente crise mundial a guerra por talentos continua cada vez mais
intensa assumindo novas formas e caminhos e com targets cada vez mais
precisos. Mas a quantidade de pessoas está cedendo espaço para a
qualidade das pessoas. É o velho pregão de fazer cada vez mais com
cada vez menos. Competências individuais, gerenciais e funcionais
estão sendo cada vez mais valorizadas no mercado, pois são a base das
competências empresariais e constituem além dos produtos e serviços,
métodos e processos e outros ativos fundamentais a sua principal
vantagem competitiva. Lembre-se do velho ditado: quem não tem
competência não se estabelece.

- Convergência é fundamental para obter foco em qualquer negócio. Mas
ela costuma trazer junto o pensamento coletivo e de acomodação. Parece
paradoxal, e é, mas é preciso também sair da caixa e estimular o
pensamento divergente para alcançar imaginação e criatividade e, com
isso, provocar idéias que tragam inovação. A cultura corporativa deve
permitir flexibilidade na maneira como as pessoas pensam e agem, como
elas se relacionam entre si e com o seu trabalho. Criatividade
significa muito mais do que simplesmente quebrar regras vigentes. A
criatividade conceitual ? aquela que gera idéias que mudam conceitos e
práticas ? somente existe e funciona quando as pessoas possuem as
seguintes características:

?Fluência: representa a quantidade ou volume de idéias geradas.
?Flexibilidade: é a capacidade de pensar em várias e diferentes direções.
?Originalidade: é a habilidade de gerar idéias novas, especiais e originais.
?Relevância: é a chave da diferença entre criatividade artística e a
criatividade conceitual. A criatividade conceitual deve ter fluência,
flexibilidade e originalidade, mas deve também identificar e produzir
uma solução relevante e importante para um problema existente. Se não
as pessoas serão apenas criadores artísticos preocupados com meras
formalidades ou perfumarias. Em geral, as empresas se concentram em
criadores artísticos e ignoram os criadores conceituais.
?

Toda essa formidável inteligência coletiva precisa ser devidamente
identificada, localizada, aproveitada e posta em marcha para
proporcionar as mudanças dentro de nossas empresas e ao longo dos
sistemas sociais

Com a Geração Y diminuem as diferenças entre homens e mulheres na liderança

Geração Y

Por Camila F. de Mendonça , InfoMoney

Mulheres e homens agem de maneira diferente quando lideram equipes.
Para a consultora da Search Recursos Humanos, Lucila Yanaguita, essa
percepção já está ultrapassada e, hoje, os líderes têm seu próprio
estilo para liderar, independentemente do gênero. ?Essa diferença
diminuiu muito?, afirma.
Para ela, poucas características podem ser atribuídas aos homens e às
mulheres, distintamente. ?Os homens tendem a ser mais diretos e não se
preocupam tanto com o conforto dos colaboradores ao fazer um feedback,
por exemplo?, afirma a consultora. ?Já as mulheres tentam amenizar as
situações, por meio de exemplos, e se preocupam mais com o conforto
dos profissionais?, avalia.
Mesmo essas características, no entanto, dependem da própria natureza
dos gestores, de suas características pessoais.

Uma questão de geração
Para a especialista, as diferenças entre homens e mulheres na
liderança não são tão perceptíveis hoje devido à geração. Aqueles que
começam a ocupar cargos de chefia pertencem à geração Y ? o que
impacta na queda das diferenças de estilo, uma vez que tanto homens
como mulheres dessa geração atuam no mercado praticamente de igual
para igual, com foco nas competências.
?De uma maneira geral, essa geração não tem preocupação com hierarquia
e possuem uma tendência de criar um estilo próprio?, afirma Lucilia.
Líderes de gerações anteriores, na avaliação da consultora, têm
características mais marcantes, considerando os gêneros. Segundo ela,
os homens das gerações anteriores são mais dominadores frente aos
subordinados. E as mulheres mais maternais.

Lucila reforça que hoje, embora essas características tenham sido
preservadas em menor grau, as diferenças entre homens e mulheres na
liderança não são tão marcantes.
Competência
Para a consultora da Search, até a avaliação das equipes sobre a
atuação dos seus líderes não leva em consideração o gênero,
principalmente quando a liderança está nas mãos de uma mulher. ?Os
homens aprenderam a respeitar e admirar as mulheres?, acredita Lucila.
Mesmo em uma equipe predominantemente formada por mulheres, na qual,
na avaliação de Lucila, a competitividade é mais forte, essa
diferenciação na liderança não existe mais. ?O que o mercado está
buscando hoje nos líderes é que eles sejam pessoas que inspirem?,
afirma. ?Não basta mais ter apenas o domínio técnico, mas é preciso,
também, saber trabalhar com pessoas?. E isso serve para homens e
mulheres.

2011: Mesmo sendo pequeno, aprenda a ser Global

Executivo David O 'Keefe explica porque as empresas pequenas devem aproveitar oportunidades de se tornarem globais em 2011. Confira o artigo! 

Em um ambiente de negócios tão competitivo quanto o atual, ampliar a atuação de mercado é uma das saídas mais saudáveis e inteligentes para empresas dos mais diferentes portes.
  
Mas será que pequenas empresas conseguem atuar em um mercado global? A resposta é que você não precisa ser grande para isso. É possível se tornar uma empresa mundial. Só é preciso realmente pensar sobre essa estratégia. 
  
Muitas pequenas empresas brasileiras, certamente, podem e devem avançar no mercado global de produtos, serviços e competências. É muito fácil, embora existam alguns obstáculos a superar.
  
Mercados maiores significam mais clientes. Apesar de a economia brasileira estar crescendo - e este fator colaborar para os pequenos negócios –, ela representa apenas 2,75% da economia mundial. Apenas as economias dos EUA e da União Européia juntas são 20 vezes maiores do que a economia brasileira. Há muito mais negócios para além das fronteiras do Brasil.
  
Menos óbvio, mas igualmente importante, é o fato de que atuar tanto localmente quanto globalmente é uma cobertura respeitável. Principalmente no momento de proteger sua empresa contra as adversidades econômicas e movimentos da moeda aqui ou no exterior. As economias emergentes, incluindo o Brasil, muitas vezes são contra cíclicas para as economias mais avançadas. Ser capaz de vender ao redor do mundo significa que você pode sempre focar seus esforços onde o crescimento está.  
  
Levar seu negócio para o mercado global também aumenta suas opções estratégicas e táticas. No final de 2008, por exemplo, com o aumento do dólar, os investidores fugiram dos mercados emergentes e fizeram projetos offshore especialmente rentáveis. Em 2010, a queda do dólar e a força da economia brasileira vêm fazendo os empreendedores locais serem buscados por parceiros no exterior. E isso acontece justamente porque a pequena empresa pode mudar de direção mais rápido do que as grandes, para aproveitar essas sazonalidades. 
  
A contratação de pessoas para projetos offshore de produção ou terceirização é outro ponto que pode ser indicado como uma razão suficiente para pensar globalmente. No mercado de TI, as empresas brasileiras vêm lutando há algum tempo para recrutar e reter funcionários qualificados, especialmente em São Paulo. E isto não é simplesmente uma questão de salários. 
  
O déficit, já grande, de profissionais de TI no Brasil deve chegar a 200 mil postos de trabalho até 2013. Se assim como o meu, o seu negócio precisa contratar profissionais de TI, precisamos olhar offshore. 
  
Portanto, há boas razões econômicas e estratégicas para buscar o mercado global. E além destes motivos, também é divertido: em um dia típico, trabalhamos com clientes, fornecedores e parceiros que estão espalhados pelo mundo. Os EUA, Canadá, Reino Unido, Irlanda, Equador, Ucrânia, Índia e Líbano são apenas alguns dos lugares onde estamos fazendo negócios neste exato momento. É fascinante conhecer pessoas em tantos lugares diferentes e com culturas tão diversas. Além disso, é incrível colaborar com eles para benefício de todos. 
  
David O 'Keefe (Presidente da Lampada Global, empresa brasileira de open source solutions)

Portal HSM
01/12/2010

http://www.hsm.com.br/editorias/2011-mesmo-sendo-pequeno-aprenda-ser-global?utm_source=new_gestao_011210&utm_medium=new_gestao_011210&utm_content=new_gestao_011210_2011-mesmo-sendo-pequeno-aprenda-ser-global&utm_campaign=new_gestao_011210